Qualitätsorientierte interprofessionelle Kooperation (QuiK) (eBook)

Qualitätsorientierte interprofessionelle Kooperation (QuiK) 1
Inhalt 7
Vorwort 11
1 Einleitung 21
1.1 Das ökonomisch-soziale Missverstehen 22
1.2 Fehlende sozialwissenschaftliche und sozialethische Perspektive 24
1.3 Die qualitätsorientierte, interprofessionelle Kooperation: QuiK 25
2 Praxen, Pflegeheime und Kliniken: soziale Leuchttürme oder medizinische Warenhäuser? 31
2.1 Kliniken auf höchstem Niveau 31
2.2 Kliniken als Warenhäuser? 32
2.3 Ist Medizin ausreichend sicher? 35
2.4 Über den Umgang mit Fehlern: Verlässlichkeit und Konsistenz 37
2.5 Zeit und Raum für Begegnung 38
2.6 Falsche Anreize? 39
2.7 Zwischen Überaktivität und Unterlassungsirrtum 40
2.8 Kranksein lässt sich nicht üben! 41
2.9 Verlässliche Lotsen 43
2.10 Aufklärung tut Not! 44
2.11 Das Paradoxon der Verschwendung 45
2.12 Wertblindheit und Entfremdungserfahrung 47
3 Bestandsaufnahme 49
3.1 Hier und Heute 49
3.2 Das Unbehagen bei Pflegenden und Ärzten 52
3.3 Verlust an Qualität? 56
3.4 Bessere Qualität durch bessere Kontrolle? 59
3.5 Steuern und Rudern 61
3.6 Was ist „das Richtige“ und „das Gute“ in Medizin und Pflege? 64
3.7 Ökonomisches Denken als Notwendigkeit 66
3.8 Vom schwelenden Konflikt zum besseren Konzept 68
4 Umdenken, warum? 77
4.1 Spannungen abbauen 83
4.2 Der Ausgleich zwischen „stark“ und „schwach“ 85
4.3 Umdenken braucht Klugheit und Mut 86
4.4 Der „gute Geist“ – das „innere Band“ 86
4.5 Die Krankenhäuser werden anders werden (müssen) 87
4.6 Zeit gewähren – um mehr Zeit zu haben 90
4.7 Die Klinik als Organismus: Homöostase 91
4.8 Die vier Kardinaltugenden 92
4.9 Was beim Wandel und Umdenken zu bedenken ist 93
4.10 Das Mehraugenprinzip 97
4.11 Kurz-Infos als Mittel der Kommunikation 98
4.12 Aufklärung als gemeinsame Aufgabe 98
4.13 Arbeitsklima 100
4.14 Umdenken – darum! 102
5 Umdenken – wie? 105
5.1 Innovationen gestalten 106
5.2 Veränderungsmanagement oder Wandel? 110
5.3 Krisen als Chance sehen und nutzen 112
5.4 Führen mit Haltung 114
6 Der Transformationsprozess 117
6.1 Wandel – ein Prozess 117
6.1.1 Wesentliche Voraussetzungen für den Prozess des Wandels 119
6.1.2 Den Prozess des Wandels hindernde und verhindernde Faktoren 122
6.1.3 Fehlermanagement in der Medizin: CIRS 126
6.1.4 Produktive Prozesssteuerung mit Bauchgefühl und Vernunft 127
6.1.5 Zusammenfassung 128
6.2 Persönliche Werte und Glaubwürdigkeit 129
6.2.1 Leistungskultur und Wir-Kultur 129
6.2.2 Gemeinwohl schaffen (Creating Shared Value) 133
6.2.3 Gemeinwohl als messbare Größe: KPS® 135
6.2.4 Corporate Community und Corporate Identity 136
6.3 Elementare Bindekräfte 137
6.4 Leitbilder – Formalität oder Wertschöpfungsfaktor? 141
7 Führen durch Gestalten 149
7.1 Navigationshilfe für Führung 150
7.1.1 Transformational Leadership und das AVP-Modell 150
7.1.2 Den Steuerungspunkt finden 155
7.1.3 Gestalten 156
7.2 Wave of Change® – wie Führungsverantwortliche den Wandel gestalten 161
7.2.1 Das Bild der Welle 161
7.2.2 Wave of Change-Phasen im Überblick 164
7.2.3 Wave of Change-Phasen im Einzelnen 165
8 Schlusswort 175
Literaturverzeichnis 177
Autorenverzeichnis 181
Sachwortverzeichnis 183

2 Praxen, Pflegeheime und Kliniken: soziale Leuchttürme oder medizinische Warenhäuser? (S. 29-30)

2.1 Kliniken auf höchstem Niveau

Der Sinn des Leuchtturms besteht seit Jahrhunderten darin, Schiffe vor Untiefen zu bewahren, bei schwerer See Orientierung zu geben und in den sicheren Hafen zu leiten. Entgegen früheren Zeiten weisen heute Leuchttürme nicht mehr nur die Richtung, sie warnen vor Stürmen, Nebel, geben Wetterdaten durch und bestimmen den Wasserstand. Dies alles mit neuester, Satelliten-gestützter Navigations- und Informationstechnik. Krankenhäuser verfügen heute ebenfalls über eine technische Ausstattung, die in einigen Bereichen einen Vergleich mit einem Weltraumlabor nicht scheuen muss. Und in der Behandlung von Tumorkranken und Unfallopfern ist ein Behandlungsniveau erreicht worden, dass vor zehn Jahren, vor zwanzig Jahren nicht einmal denkbar war. Der Fortschritt zeigt eine ungebremste Beschleunigung und diese technischen Entwicklungen bis hin zur „Hochleistungsmedizin“ haben dem Ansehen der Kliniken aus Sicht der Patienten nicht geschadet. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass es nicht die großen chirurgischen Errungenschaften waren, welche die Medizin modernisiert haben und die Lebenserwartungen der heute Lebenden so deutlich erhöht haben. Dem öffentlichen Gesundheitswesen und der Hygiene, der Radiologie und der Molekularbiologie verdanken mehr Menschen ihr Leben als exzellenten Operateuren; ohne entsprechende Pharmaka könnte z. B. kein Organ transplantiert werden. Und in ihrer großen Leistungsbreite bietet die Medizin heute ein hohes Maß an Sicherheit.

Seeleute in unsicheren Gewässern und Piloten am wolkenverhangenen Himmel bauen auf die Verlässlichkeit ihrer Instrumente ebenso wie Intensivmediziner auf ihre Monitore. Ohne das Vertrauen in die Technik ist moderne Medizin nicht mehr denkbar, auch wenn dadurch der Wunsch manch eines Patienten nebst Angehörigen nach dem ruhigen Flair eines idyllischen Sanatoriums nicht erfüllt werden kann. Über den Einsatz und die solide Beherrschung chirurgischer, diagnostischer und hygienischer Maßnahmen kann es keine zwei Meinungen geben. Die fachspezifischen Expertisen und das Expertentum lassen Kliniken im Erscheinungsbild zwar „nüchtern und kalt“ erscheinen, auf sie zu verzichten käme aber einem Versäumnis gleich. Anderseits belegen detaillierte Leistungskataloge im Format von Werbemagazinen nicht die Qualität der Fürsorge. Zertifizierungen sind zum großen Teil vom Gesetzgeber vorgeschrieben und folgerichtig zieren gerahmte Leistungsnachweise unübersehbar die Klinikwände. Überzeugungskraft haben sie bei den Patienten wohl eher nicht.

2.2 Kliniken als Warenhäuser?

Warenhäuser richten ihr Sortiment nach den Kundenbedürfnissen und nach den Angeboten der Konkurrenten aus. Dabei wird eine breite Palette von Waren für eine Zielgruppe zu einem möglichst niedrig kalkulierten Preis angeboten und entsprechend beworben. Die Tendenz zu immer größeren Geschäftseinheiten wird vom Kunden gewünscht: Er hat „alles unter einem Dach“ und selten bestehen Parkplatzprobleme. „Spezialisten“ wie die Discounter setzen auf raschen Umsatz eines eng ausgerichteten Sortiments. Was zählt ist der Preis und dabei wird der Verlust an fachlich guter Beratung bewusst in Kauf genommen. Man ist eben kein „Fachgeschäft“, minimierte die Serviceleistungen, reduziert so die Kosten und wirbt dann mit besonders günstigen Angeboten, damit der (informierte) Kunde das Produkt gezielt aus dem Regal nehmen kann. Beim Erwerb eines Duschgels oder eines Bücherregals ist allen dieses Verhalten vertraut. Beim Kauf von Lebensmittel aber sind wir zwischenzeitlich schon kritischer geworden. Sorgen um den Kunden als Suchenden, Fragenden oder gar Verantwortung für dessen Entscheidungen muss im Warenhaus niemand übernehmen – darin liegt der Unterschied. Anspruch auf eine Behandlungs-Flatrate haben Patienten in unserem Versorgungssystem ebensowenig wie auf ein Omnia Omnibus Ubique.

Medizinische Zentren haben zwei große Verantwortungsbereiche: Sie müssen sich a) um das Wohl und Können ihrer Mitarbeiter kümmern, weil b) davon das Wohl der Patienten (ihrer „Kunden“) entscheidend abhängt. Und damit nicht genug: Für Praxen, Heime und Kliniken kommt erschwerend hinzu, dass Versorgungsqualität und wirtschaftliches Denken unvereinbar zu sein scheinen. Mehr noch, wenn Investitionen in (privaten) Krankenhäusern einen Gewinn abwerfen, wird der Eindruck vermittelt, dies sei per se unanständig. (Plan-)Krankenhäuser investieren (meist durch die Länder), weil sie eine flächendeckende, regional ausgeglichene und bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung (§ 1, Abs. 1 KHG) auf hohem Niveau zu garantieren haben und Vertragsärzte investieren persönlich, um ihren Sicherstellungsauftrag (§ 72, SGB V) zu erfüllen. Wertschöpfung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist materieller Zugewinn. Ein Zugewinn, der für die Versorgung dringend benötigt wird.