Crashkurs BWL (eBook)

1.2 Die Organisation von Unternehmen

1.2.1 Einzelfallentscheidung oder generelle Regelung?

Die Organisation des Unternehmens ist Führungsaufgabe. Es gilt zu unterscheiden, wann es sinnvoll ist, generelle Regelungen zu treffen, an die sich alle halten müssen, und wann es zweckmäßiger ist, den Einzelfall zu entscheiden.

Organisation im Sinne von »Organisieren« bedeutet, Vorgänge, die vorhersehbar sind und sich mehr oder weniger regelmäßig wiederholen, zu strukturieren. Durch eine genaue Analyse der organisierten Abläufe gelingt es, generelle Regelungen für den konkreten Fall und für alle künftigen Wiederholungen zu treffen. Diese Vorgehensweise hat folgende Vorteile:

• Vereinfachung laufender Führungsaufgaben und damit Erhöhung der eigenen ­Kapazität

• Rationalisierung von Betriebsabläufen

• verbesserte Arbeitsteilung

Bei einem zu hohen Grad der Organisation können jedoch auch Probleme entstehen:

• Einschränkung individueller Spielräume und damit Demotivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

• Entpersönlichung, das heißt, alles wird zum »Vorgang«

• Schematisierung und Einschränkung der Elastizität

Die Organisation wird um die Disposition ergänzt, die Anordnung für den Einzelfall. Individuelle Disposition ersetzt fehlende Organisation dort, wo diese nicht realisiert werden kann oder soll. Tritt schließlich ein Vorgang unerwartet oder erstmalig auf und müssen Probleme unter Zeitdruck gelöst werden, ist zu improvisieren. Organisation, Disposition und Improvisation sollten sich im Unternehmen sinnvoll ergänzen.

Beachten Sie: Dispositionen und Improvisationen sind aufwendig. Prüfen Sie im Nachhinein, ob durch eine organisatorische Regelung späterer Dispositions- oder ­Improvisationsaufwand vermieden werden kann.

1.2.2 Welche Hierarchie herrscht im Unternehmen?

Die Aufbauorganisation beschreibt das hierarchische Gefüge des Unternehmens. Diese Hierarchie ist ursprünglich entstanden, als sämtliche Tätigkeiten, die zur Realisierung des Sachzieles des Unternehmens durchzuführen sind, zu sinnvollen kleinen Arbeitspaketen zusammengefasst und zueinander in Beziehung gesetzt wurden – also strukturiert wurden.

Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation sind folgende Aufgaben zu lösen:

• Welche Stellen werden geschaffen?

• Welche Befugnisse und Kompetenzen sind mit diesen Stellen verbunden?

• Welche Verantwortlichkeiten sind den Stellen zuzuordnen?

• Wie sind die Beziehungen der Stellen untereinander geregelt?

Bedeutsam sind einerseits die Fachkompetenz, das heißt die fachliche Anleitung im Unternehmen bzw. in Teilbereichen, und andererseits die Disziplinarbefugnis, also der hierarchische Aufbau und damit die Anweisungsbefugnis. Daraus wird deutlich, dass die Aufbauorganisation eng mit dem Leitungssystem eines Unternehmens verknüpft ist.

Grundsätzlich folgt der Aufbau der Organisation einem der beiden folgenden Prinzipien:

• Funktionen, wie z. B. kaufmännischer Bereich, technischer Bereich, untersetzt mit weiteren Untergliederungen (verrichtungsorientiert)

• Sparten, orientiert an Produkten, Kundengruppen, Regionen usw.

Bei einem Organisationsaufbau nach Sparten werden üblicherweise Einzelfunktionen wie etwa die Personalabteilung, das Rechnungswesen als »Dienstleister« für alle Sparten ausgegliedert und einer separaten Sparte »allgemeine Verwaltung« unterstellt.

In der Unternehmenspraxis dominieren Mischformen dieser beiden grundsätzlichen Zuordnungsmöglichkeiten.

1.2.3 Typische Organisationsformen

Im Folgenden gehen wir kurz auf die wesentlichen Organisationsformen ein:

Ein-Linien-System

Das Ein-Linien-System ist durch eindeutige fachliche und disziplinarische Zuordnung gekennzeichnet. Jede untergeordnete Stelle empfängt ihre Weisungen genau von einer übergeordneten Stelle. Und genau dieser einen Stelle ist sie auch rechenschaftspflichtig. Es gibt keine Doppelunterstellungen.

Stab-Linien-System

Beim Stab-Linien-System werden bestimmte Aufgaben abgespalten und sogenannten Stabsstellen zugeordnet. Damit wird einer zunehmenden Spezialisierung entsprochen. Typische Stabsstellen sind Rechtsabteilungen, zentralisierte Büros, Assistenten. Die Stabsstellen haben keine Führungs- und Anweisungskompetenz, sondern unterstützen jene Stellen, denen sie zugeordnet sind.

Mehr-Linien-System

Nicht immer sind diese oben genannten Systeme optimal. Einerseits sind aufgrund des streng hierarchischen Aufbaus zwischen gleich geordneten Abteilungen lange Informationswege zu überbrücken, andererseits ignorieren sie die Fachkompetenz, die nicht immer nur auf geradem Wege zwischen zwei Abteilungen ausgeübt werden kann. Um diese Mängel auszugleichen, wird das Mehr-Linien-System eingesetzt. Bei diesem Prinzip kann eine Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Aufträge empfangen, und zwar immer von denen, die für ein ganz bestimmtes Teilgebiet verantwortlich sind.

Beachten Sie: Treffen Sie unbedingt genaue Festlegungen darüber, wer in welchen Bereichen wem weisungsberechtigt ist. Ansonsten kommt es zu Doppelunterstellungen.

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist eine Organisationsform, die gewöhnlich in großen Unternehmen verwendet wird. Sie ist gewissermaßen eine Spezialform der Mehrfachunterstellung, bei der sich Sach- und Spartenfunktionen überlagern. Einer einheitlichen Geschäftsführung unterstellt sind

• einerseits die verschiedenen Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung,

• andererseits gibt es innerhalb dieser verrichtungsorientierten Struktur eine Trennung nach den verschiedenen Produktgruppen (Sparten). Auch diese einzelnen Sparten werden separat geführt.

Daraus resultiert eine doppelte Zuordnung der einzelnen Abteilungen, was durch ­eindeutige Kompetenzregelungen praktikabel zu gestalten ist.

1.2.4 Handlungsabläufe organisieren

Neben dem Aufbau des Unternehmens gilt es auch, die Handlungsabläufe im Unternehmen zu organisieren. Beide Betrachtungsebenen ergänzen einander und können nicht unabhängig voneinander ausgebildet werden. Im Rahmen dieser Ablauforganisation werden

• einzelne Tätigkeiten,

• die Zeiten, die für ihre Ausführung erforderlich sind, sowie

die Mittel und Wege, die dabei eingesetzt werden, erfasst und systematisch zusammengestellt. Zu gestalten sind dabei u. a.

• Arbeitsabläufe,

• Prozesse im Unternehmen und

• Kommunikation im Unternehmen (betriebliches Informationswesen).

Zu den Arbeitsabläufen zählen u. a.

• der Transport von Werkstücken von Arbeitsgang zu Arbeitsgang. Hier ist z. B. zu klären, welche Mengen zusammengefasst transportiert werden (jedes Teil einzeln, eine Kiste oder die Tagesproduktion), auf welchen Wegen und mit welchen Transportmitteln;

• die Weitergabe von Belegen.

Zu den Prozessen zählen unter anderem

• die Klärung, wann bestimmte Tätigkeiten auszuführen sind. So sollte unbedingt geordnet sein, dass beim Unterschreiten bestimmter Lagerbestandsmengen eine neue Bestellung ausgelöst werden muss. Es ist festzulegen, wer das tut und welche Stellen noch informiert werden;

• die Organisation der Verwaltung.

Es reicht nicht aus festzulegen, wer was zu tun hat. Darüber hinaus ist es wichtig zu bestimmen, welche Informationen an wen zu leiten sind. Wer muss wann und wie oft worüber informiert werden? Welche Informationen haben automatisch zu erfolgen und welche nur beim Überschreiten bestimmter Grenzwerte?

1.2.5 Welche Ziele sind mit einer guten Ablauforganisation verbunden?

Der mit den Abläufen verbundene Aufwand sollte möglichst gering sein. Viele Rückfragen, viele Doppelarbeiten, viele individuelle Entscheidungen und Informationen, die – bewusst oder unbewusst – nicht ordnungsgemäß weitergegeben werden – all das erhöht den Aufwand und reduziert damit die Rentabilität des gesamten betrieblichen Prozesses.

Eine gute Ablauforganisation koordiniert die folgenden Schwerpunkte:

• Wirtschaftlichkeit,

• Ausnutzung der vorhandenen Kapazitäten,

• innerbetriebliche Logistik (Durchlauf),

• Verbesserung der Produktqualität,

• Verbesserung der...