1.1 Definition Personalentwicklung

Wie definiert man eigentlich Personalentwicklung (PE) und wo lässt sich das Anwendungsfeld der PE verorten?

Ob bei der Sichtung der einschlägigen Literatur oder im Zuge von Beobachtungen in der praktischen Umsetzung: Der Begriff der Personalentwicklung verfügt weder über ein einheitliches theoretisches Modell noch eine systematisierte Prozesslandschaft.

Schon bei der Definition klafft das Verständnis hinsichtlich des Umfangs und des Inhalts weit auseinander:

»Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.« (Becker, 2005)

oder:

»Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind.« (Ryschka, Solga und Mattenklott, 2008)

Der umfassenden Definition bei Becker, die neben personenbezogenen Maßnahmen auch Aspekte der Organisationsentwicklung (OE) beinhaltet, steht ein deutlich engerer PE-Begriff bei Ryschka, Solga und Mattenklott gegenüber, der die »Förderung der beruflichen Handlungskompetenz« in den Vordergrund rückt.

In der Regel sind auch die unternehmensinternen Arbeitsplatzbeschreibungen von Personalentwickler:innen eher unscharf, und die Nomenklatur ist nicht eindeutig. Ebenso ist das Verständnis der Personalentwickler:innen selbst hinsichtlich der Zielausrichtung und Inhalte ihrer Tätigkeit ausgesprochen ambivalent.

Letztlich bleibt es in der Entscheidung der jeweiligen Organisation den für sie relevanten Ansatz von PE eigenverantwortlich zu definieren. Die Spannbreite möglicher Anwendungsfelder ist dabei mehr oder weniger breit (s. Abb. 1).

Auf Basis des beschriebenen Sachverhaltes fokussieren wir im Folgenden weniger auf den akademischen Diskurs über die Begrifflichkeit und die Inhalte von PE. Uns geht es vielmehr um eine klare Definition unseres übergeordneten und spezifischen Selbstverständnisses von PE und die inhaltliche Ausrichtung in Form eines pragmatischen Prozessmodells (s. Kapitel 1.4 »Prozessmodell der PE«).

Dabei gehen wir zunächst einmal davon aus, dass sich das unternehmensspezifische Selbstverständnis von PE aus der Unternehmenskultur – vor allem dem vorherrschenden Mitarbeiterbild (Menschenbild) – ableitet.

Das Menschenbild als »Grundgesetzmäßigkeit«

Für uns ist die Basis jedweder Arbeit mit und am Menschen ein ausformuliertes Menschenbild. Es stellt gleichsam ein Axiom, eine »Grundgesetzmäßigkeit« all unserer Überlegungen, Planungen und Aktivitäten im professionellen Handlungskontext dar. Es definiert den ethischen Gesamtrahmen unserer beruflichen Identität und ist für jeden von unserer Arbeit Betroffenen transparent und zugänglich.

Ein Menschenbild basiert auf ererbten und erlebten Erfahrungen und repräsentiert eine spezifische Wertehaltung. Unser humanistisches Menschenbild ist von der Überzeugung geprägt, dass dem Menschen neben seinem Grundbedürfnis nach Bindung auch ein Grundbedürfnis nach Selbstwertbestätigung, Selbstwirksamkeit (Grawe, 2004) innewohnt. Wir sind der festen Überzeugung, dass Menschen einen intrinsisch motivierten Gestaltungswillen besitzen und sich selbstwirksam spüren wollen.

Maxime unseres Selbstverständnisses für die Personalentwicklung

Deshalb lautet die Maxime unseres PE-Selbstverständnisses, durch unsere Arbeit Gestaltungsräume zu schaffen, die es Menschen ermöglichen, sich selbstwirksam zu spüren und dabei neue und – wenn möglich – emotional positiv konnotierte Erfahrungen machen zu können. Das alles ist keine Sozialromantik, sondern basiert auf den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung. Emotionen sind ein stets vorhandener Bestandteil des Denkens und Verhaltens, wobei die positiven Emotionen über die zu erwartende Belohnung (»sich selbstwirksam spüren«) der eigentliche Schlüssel zur Motivation sind, kreativ suchend und nicht ängstlich vermeidend (negative Emotionen) zu agieren (Roth, 2009).

Dabei möchten wir die Augen vor der durchaus wahrnehmbaren »dunklen Seite« der menschlichen Psyche gar nicht verschließen. Für uns handelt es sich hier aber um eine Frage der Gewichtung. Ginge man generell von einem defizitären Menschenbild im Sinne eines Hobbesʼschen »Der Mensch ist des Menschen Wolf« aus, spräche einiges dafür, dass es diesen Planeten schon längst nicht mehr gäbe – zumindest aber wäre es fraglich, wie Unternehmen überhaupt irgendwelche definierten Ziele erreichen könnten. Auch die Anzahl ausgewiesener Sozio- und Psychopathen sowie Narzissten ist durchaus überschaubar. Ob man nun allein den »instinktiven Überlebenswillen« der menschlichen Rasse dafür verantwortlich macht, dass es so etwas wie Zivilisation gibt, oder aber diesen Umstand einem positiven Gestaltungswillen zuschreibt, bleibt eine Frage der philosophischen Grundüberzeugung, also des Glaubens. Weder ein positives noch ein negatives Menschenbild lassen sich final empirisch belegen. Im Diskurs der jeweils anderen Überzeugung ideologische Verblendung vorzuwerfen, ist in »Glaubensfragen« allerdings wenig konstruktiv.

1.2 Selbstverständnis und Ziele der Personalentwicklung

Um nun nach diesen eher grundsätzlichen Überlegungen unser Selbstverständnis von PE weiter zu differenzieren, möchten wir zwei Fragestellungen, die in der einschlägigen Literatur zur Personalentwicklung häufig gegenübergestellt werden und die in ihrer Ausrichtung zwei Extrempole repräsentieren, zur Grundlage der Diskussion machen:

»Liegt dem Qualifizierungskonzept für die Mitarbeiter:innen eher das Ideal der allgemeinen Erwachsenenbildung, also eine humanistische Perspektive zugrunde? Überwiegt ein aufklärender, emanzipatorischer Anspruch? Fördert der Entwicklungsgedanke die Selbstreflexion der Mitarbeiter:innen und repräsentiert somit die Grundvoraussetzung für eine Ausformung der Persönlichkeit, die über die reinen betriebswirtschaftlichen Interessen des Unternehmens hinausgeht?«

oder:

»Liegt dem Qualifizierungskonzept für die Mitarbeiter:innen eine rein betriebswirtschaftliche Perspektive zugrunde? Geht es um die Optimierung der Leistungsprozesse für unternehmerische Ziele? Gilt der Mensch in erster Linie als Produktionsfaktor?«

Oswald Neuberger hat diese Gegenüberstellung der Extrempole 1990 mit seinem Aphorismus »Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist Mittel. Punkt.« perfekt pointiert.

Geht man davon aus, dass beide Fragestellungen durchaus ihre Berechtigung haben, agiert Personalentwicklung im Spannungsfeld zwischen dem emanzipatorischen Ideal der allgemeinen Erwachsenenbildung (Aufklärung, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung) und den Forderungen betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung (Leistungsbereitstellung, Systemerhaltung und Gewinnmaximierung).

Uns erscheint diese starke Polarisierung in Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen etwas einseitig. Vielmehr sollte man unseres Erachtens die Frage stellen, ob moderne Unternehmen unter Berücksichtigung des aktuellen sozialen Umfelds mit seiner immer komplexeren Realität noch die Arbeitnehmer:in nach der Lesart des »Taylorismus« im Fokus haben oder nicht vielmehr eine Mitarbeiter:in benötigen, die sich durch ein hohes Maß an »Selbstorganisationsfähigkeit« auszeichnet (Erpenbeck und von Rosenstiel, 2007). Dies setzt aber eine »erwachsene«, sprich selbstverantwortliche, selbstreflexive, weltoffene, lernbereite und differenzierte Persönlichkeit voraus (Erpenbeck, 2012). Vor diesem Hintergrund geht es also weniger um ein Entweder- oder als vielmehr um ein Sowohl-als-auch. Diese Überlegung hat zur Folge, dass PE mehr ist, als die Vermittlung tätigkeitsrelevanter Wissensinhalte, Fähigkeiten und Fertigkeiten. So formuliert auch Karlheinz Sonntag in seinem mittlerweile in dritter Auflage entstandenen Standardwerk »Personalentwicklung in Organisationen« wie folgt:

»...Personalentwicklung stellt einen komplexen Gegenstandsbereich dar, der durch die traditionell damit betraute Betriebswirtschaftslehre und Berufs- und Wirtschaftspädagogik nicht angemessen bearbeitet werden kann....